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7 Respuestas acerca de los High–Performers

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¿Qué tipo de motivación necesitan los High–Performers?


La retención de High–Performers no es sólo cuestión monetaria o de reconocimiento, antes bien de ofrecer motivadores que satisfagan las necesidades que más interesan e impactan a los empleados de alto desempeño como logro (superar retos), sentido (actividades con objetivos claros) y trascendencia (generar contribuciones importantes). He aquí algunas sugerencias al respecto:

  • Los High–Performers buscan sentirse dueños de un proyecto en el sentido creativo, esto implica empoderarlos con respecto a las decisiones, diseño y evolución de su actividad.

  • Fusionar proyectos pequeños e introducirlos dentro de otros más grandes es parte de lo que da la sensación de reto y trascendencia a la actividad de un High–Performer, esto aunado a su participación en el desarrollo de los proyectos será un factor motivacional de alto impacto.

  • Un factor motivante altamente apreciado por los High–Performers consiste en ofrecer tiempo. Este tiempo puede consistir en espacios dedicados al desarrollo de habilidades, renovación del pensamiento creativo o recuperación después de una serie de actividades particularmente demandantes, cualquiera que sea el caso, el tiempo es un elemento necesario.

Existe además de los anteriores una práctica que no deja de ser necesaria: el reconocimiento explícito, mientras que hay enfoques que hablan de que el reconocimiento debe ser poco pero muy significativo, hay otros modelos que hablan de que el reconocimiento constante genera una sensación de certidumbre y claridad.


Ante esto, tanto el feedback como el feedforward serán altamente apreciados en tanto que se atiendan las mejores prácticas de los mismos.


¿Cómo desarrollar a los High–Performers en la organización?


Es altamente recomendable generar un programa que debe abarcar la identificación de los High–Performers, así como el darles una misión y sentido de propósito, pero más allá de eso, es ubicar a nuestros empleados clave en nuestros proyectos clave dándoles un rol de decisión y acción.

Enseguida, viene la actividad más importante al tener High–Performers, que consiste no sólo en conocerlos y motivarlos sino en desarrollarlos, para ello hace falta que en el diseño e implementación del programa se contemple la cultura de alto desempeño en aspectos como atracción, retención y crecimiento:


  • El reclutamiento es una pieza fundamental en la identificación del alto desempeño, es por ello que no puede dejarse pasar la oportunidad de atraer High–Performers, ya sea mediante headhunting o durante el proceso para cubrir cualquier vacante.

  • Una vez hallado e incluido, el paso siguiente es la capacitación en aspectos técnicos y habilidades sociales, así como también en temas relacionados a la organización, esto con la finalidad de proveer una mejor comprensión del contexto, con lo que se obtendrán resultados más concretos de parte de los High–Performers.

  • Los High–Performers requieren sus propios estándares de desempeño, por tanto, es necesario que se establezcan indicadores que midan los logros de alto desempeño de modo independiente al desempeño promedio.

  • Aunado a lo anterior, es factible implementar un plan de mejora de desempeño que comprenda los indicadores destinados a los High–Performers y permita su monitoreo al tiempo que incluye acciones de motivación y retención.

  • Una acción adicional es establecer un sistema de retribución para empleados de alto desempeño que se base en la consecución de resultados cada vez más elevados y que fortalezca el ciclo: innovación, mejora y logro. Con ello se genera un ambiente de pertenencia al descubrirse como parte de una organización que les permite crecer, explotar su potencial y hacer aportaciones significativas.

  • Aunado al anterior, un programa de incentivos de largo plazo podrá no sólo motivar en el presente sino fortalecer y complementar las acciones y programas de retención que se realicen.

  • Finalmente, la evaluación del programa dependerá de la cantidad de High–Performers identificados contra aquellos que permanezcan después de un lapso de tiempo en el que se hayan tomado acciones (corto, mediano o largo plazo). Además de la cantidad, se pueden agregar otros indicadores como calidad de la estadía, percepción de crecimiento y responsabilidad, posicionamiento positivo de clima y cultura organizacional, por mencionar algunos ejemplos.

Todo programa debe verse como un contrafuerte, es decir, como un apoyo; y en el caso de un programa destinado a desarrollar a los High–Performers, este apoyo involucrará el desarrollo de la cultura organizacional.

Si la organización invierte en su gente, es más probable ganar la lealtad de ellos y así crear una comunidad de talento y mejora, cuyos resultados superarán por mucho las expectativas, logrando con ello ir más allá del planteamiento costo–beneficio y esto es algo a lo que los High–Performers sabrán corresponder.

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